我是1962年9月出生，1985年大學畢業后經省委組織部選調，作為重點培養對象到巢湖地區工作。

那時的安利是安徽省第一家中外合資企業，企業缺少管理型人才，經合肥市委組織部推薦，1987年我回到合肥，進入安利，從事企業管理工作。

上世紀90年代后期，意大利、韓國等合成革技術先進的國家和臺灣地區的同行業企業陸續在國內投資辦廠；浙江、江蘇、廣東、山東、福建等地的集體、民營、股份制企業也紛紛投資聚氨酯合成革生產行業。短時間內，中國聚氨酯合成革生產企業迅速增加，呈現出異常激烈的競爭態勢。

  安利股份原金寨路廠區

反觀當時安利地處內陸省份，不在資源集中地，距離供應商、客戶較遠，信息獲取速度慢。再加上公司對外部環境變化不敏感，內部管理懈怠，反應遲鈍，效率低下。

因此，經濟效益出現嚴重滑坡。公司年銷售收入僅1億多元，有高達9000多萬的銀行貸款逾期。甚至一度出現生產停滯，無力支付水電費、員工工資和銀行利息，企業陷入了嚴重的困境。沿海及江浙的新辦企業瞄準了安利，甚至將招聘廣告貼在安利的大門口，當時30多名生產經營骨干甚至兩名副總接連辭職。供應商把貨都送到了大門口，不給錢，貨就不進廠……

那一場危機幾乎毀了安利，企業瀕臨倒閉。

這個內憂外患的時刻，我開始擔任公司常務副總經理、總經理，負責企業日常生產經營和管理工作。

在那之前，我從未想過自己會當老總，也從沒有心理準備挑起安利這個沉重的擔子。我永遠都記得開始主持工作那個日子：1999年11月18日！從那時起，我帶領安利變革發展，勇毅前行。

有人說，我是臨危受命，沒有離開瀕臨倒閉的安利。其實，在此之前，我是完全有機會離開安利，并且不止一次。

我清晰地記得，前后共有三次機會能離開安利，進入機關工作。但是后來想想，如果我離開了，就不會經歷安利的變革，也不會讓自己站在風口浪尖上。

  姚和平向安徽經濟報、安徽經濟網記者講述自己的三次抉擇

1992年，合肥市組建新部門，組織部門又推薦了我，我說：“再等等吧，這里更需要我！”。

1999年，我再次被市領導推薦到審計署南京辦事處任職。時任市委副書記兩次和我談話，推薦我去南京工作，去了就給120平米的房子。我當時表示：“在公司內憂外患、瀕臨倒閉之際，我怎能一走了之呢？”

也許正是這樣，一次次的抉擇，一次次的不離不棄，對安利的深厚感情，深深地打動了安利的員工，甚至有已經離開安利的干部，放棄了外面企業優厚的待遇和較高的職位，重新回到安利。

安利的員工說：“姚總，只要您在，我們就跟著你干!我們相信姚總，欽佩姚總的人格和能力。”

內部整頓后，公司的經營卻舉步維艱。我清晰地記得：當時安利只有5個核心客戶。

但是，我認為只要堅定信心，就有方向和希望。我親自帶著業務員深入市場一線、積極聯系客戶，一家一家跑、一層一層樓掃、一筆一筆訂單找。

“安利是什么公司？到底是做什么的？有什么核心產品？”

一系列來自客戶的問題，發現了我們自以為安利有較高市場知名度的想法是錯誤的。

外界對安利根本就不了解，安利在客戶心目中更是一片模糊。公司生產設備源于意大利，工藝先進，產品獨特、產品優良等想法，僅僅是自我陶醉、孤芳自賞而已。

正是一段段經歷深刻刺激了安利人，讓安利清醒地認識到：市場始終處于一種高度不確定的狀態，公司如何適應市場變化，如何應對市場變化，決定著企業未來的生存命運。只有系統思考，密切關注未來，及時感知變化，快速響應變化，為客戶創造價值，才有可能生存下去，使企業基業長青。

于是，我下定決心，安利必須面向市場、走出去！要打破以自我為中心、脫離市場的格局，大膽地拓展渠道、發展客戶、服務客戶。

2000年6月6日，我提出了安利公司經營致勝成長五項理念，也就是如今安利公司的核心價值觀：“市場導向、敏捷高效、持續創新、追求卓越、團隊致勝”。

“這個理念非常重要，它不但統一了大家的思想，而且凝聚了共識、形成了合力。”

這五項理念中首先提到的就是“市場導向”。現在的安利，在全公司范圍內，形成了“以市場為導向，客戶為中心”的營銷理念，堅持營銷圍著市場轉、生產圍著營銷轉、供應圍著生產轉、行政圍著產供銷轉，全員服務客戶，為客戶創造價值。